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只有极少数的天才能通过原创成功，绝大多数企业通过模仿致胜。模仿有两种方式，一种是能带来短期利润增长的产品模仿；一种是能为企业带来长期竞争优势的结构模仿。本书重点介绍的是第二种。

模仿是高效的经营策略，成功者的基因必然暗合时代发展的趋势，找到了可资模仿的范例，也便拿到了通往未来的“车票”。模仿谁？怎样模仿？本书提供了独特的金字塔形分析结构，从企业资源、活动、价值、定位四个方面助你选准模仿对象，并通过总结星巴克、丰田、7-11、强生等16家卓越企业经验，首次提出了从模仿到创新的五个步骤，可操作性极强。

模仿是创造之母，是创新的灵感之源。模仿的范例无处不在，发现成功者的基因，并将地植入自己的组织之内，这本身就是一种的创新。而持续的模仿过程中又孕育着超越范例的机会，直至自身的商业模式无人可以模仿为止。

真正有创新力的组织，不是不模仿，而是无法被人模仿。

引　言　模仿的悖论 

第１章 天才之谜：暗喻与革新

从无关事物而来的新构思

跨界模仿

追求独创性从模仿开始

向海外模仿

模仿的连锁效应

模仿谁

第2章 印度摊贩：模仿的本质

结构的模仿

软饮料的事例

结构层次模仿的意义

印度摊贩的故事

摊贩的逻辑性

结构模仿的关键概念——商业模式

超越行业的参考

正向模仿与反向模仿

单纯的照抄式模仿

根据实际情况进行变动

得到新创意:本质性转移

第3章 黑猫革命：四个要素与五个阶段

高收益的秘密

商业模式的分析构架——P-VAR 

企业创造和革新的五个阶段

大和运输快递产业分析

定　位

价　值

活动与资源

收入的流向与成本构造

四个要素的整合

第4章 两种咖啡：模仿的创造性

咖啡的模仿

星巴克的样本

星巴克的状况

星巴克的企业理念

星巴克的企业结构

罗多伦的样本

罗多伦的状况

罗多伦的企业理念

罗多伦的企业结构

相同的对象，不同的结构

从彻底模仿诞生的创造性

第5章 四种学习对象：模仿谁？怎样模仿？

模仿的四种模式 

单纯模仿

瑞安航空

单纯模仿样本的注意点 

反面教材

格莱珉银行

反面教材样本的注意点 

横向发展

强生公司

创新的制造方法

横向发展样本的注意事项

自我否定

奥克兰运动家队

自我否定样本的注意点

追溯过去

第6章 守破离：跨越样本与现实的鸿沟

替代性学习的研究

多样学习才是王道

复眼模式：模范、反面都要看

守破离模式

星巴克的守破离

守破离与辩证法

格莱珉银行的辩证法

使用P-VAR模仿

第7章 圈套：似乎可以模仿却无法模仿的企业

独一无二的KUMON 

自学自习与定制学习——对顾客的价值主张

活用独特教材的指导——舞台背后的活动

KUMON的网络——深层资源

共通语言教材和低调的总部

独特的地位

为何无法单纯地模仿？

难以模仿的企业结构也是从模仿开始

教材的诞生

第8章 反向：逆向思维的模仿

戏剧性的再逆转

任天堂的部分逆转模仿

施乐的模仿

佳能的模仿

第9章 做法：模仿的方法

模仿的目的是什么

应对竞争的模仿

迅速追随

后来居上

同质化

为了革新的模仿

把握潮流

倾听内心的声音

举一反三的灵感

相信模仿的力量

结　语 不要让管理书成为消费品

致 谢

注 释

出版后记

井上达彦，曾任早稻田大学商学院教授、日本经济产业研究所（RIETI）教学研究员、美国宾夕法尼亚大学兼任沃顿商学院高级研究员等职，是世界著名的商业模式专家，代表作还有《深度案例思考法》等。

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逃跑的一代人不愿意冒险，一个接一个地踩碎了新芽。

……通过别人的尝试错误和结果，积累自己的经验和窍门才是最好的。如果一切都要自己承担风险，那么有多少条命都不够用。

“如果不能保持网络信息资产，加盟店便会离我们而去。”在这样的模仿连锁中，产生了进化，并且引发了革新。伟大的企业以其他公司为范例，模仿而成的系统，成为下一个革新的范例。

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书籍介绍

深度模仿即是深度学习

发掘人工智能时代的创新基因

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※内容简介※

只有极少数的天才能通过原创成功，绝大多数企业通过模仿致胜。模仿有两种方式，一种是能带来短期利润增长的产品模仿；一种是能为企业带来长期竞争优势的结构模仿。本书重点介绍的是第二种。

模仿是高效的经营策略，成功者的基因必然暗合时代发展的趋势，找到了可资模仿的范例，也便拿到了通往未来的“车票”。模仿谁？怎样模仿？本书提供了独特的金字塔形分析结构，从企业资源、活动、价值、定位四个方面助你选准模仿对象，并通过总结星巴克、丰田、7-11、强生等16家卓越企业经验，首次提出了从模仿到创新的五个步骤，可操作性极强。

模仿是创造之母，是创新的灵感之源。模仿的范例无处不在，发现成功者的基因，并将其植入自己的组织之内，这本身就是一种创新。而持续的模仿过程中又孕育着超越范例的机会，直至自身的商业模式无人可以模仿为止。

真正有创新力的组织，不是不模仿，而是无法被人模仿。