重塑增长：成本削减、重组和转型的战略指南 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子版 mobi 在线

普华永道思略特管理咨询公司倾注了累计70余年的经验，帮助企业开辟了一条“精实增长”之道，即在“节食瘦身”之外，不断投资核心能力，通过资源配置释放增长的潜力，实现增长的良性循环。

“精实增长”意味着围绕企业的整体战略，构建实现战略的业务、措施和能力，对资源和成本结构进行有针对性的调整。几乎所有的精实增长型企业，都在以下三个方面坚持不懈、始终如一：

·聚焦少数差异化能力，即比其他企业做得更好的方面。

·围绕能力调整成本结构。

·设计适合增长的组织。

身为管理者的你，无论是希望促进企业的增长、引导企业的业务转型，还是对企业开展重组，都能在本书中找到有关如何细致有效地削减成本的各种战略、翔实案例和操作指南，并在经过历练之后，以更强的姿态迎接增长。

目录

译者序

前言

第一部分　导论及精实增长概览 / 1

第1章　需要削减成本发展壮大吗 / 2

·电路城：甘为鸵鸟 / 5

·宜家：将成本优化升华成一门艺术9

·精实增长指数13

第2章　成为精实增长型企业：重组与变革之路 / 19

·聚焦差异化能力 / 22

·调整成本结构 / 24

·设计适合增长的组织 / 26

·实现变革和文化演进 / 31

·持续的成本精益改革 / 32

第3章　领导人的角色：将成本与战略相联系 / 36

·如何知晓时机已到 / 37

·领导人提出的三个核心问题 / 39

·精实增长工作法为何与众不同 / 51

第二部分　如何削减成本发展壮大：管理指南 / 53

第4章　削减成本的手段：做什么、在哪做、怎么做 / 54

·设定目标 / 55

·确立差异化能力 / 57

·选择成本削减的手段 / 59

·做什么？业务组合及能力选择 / 61

·在哪做？组织和地点 / 62

·怎么做？做得多好？卓越运营 / 63

第5章　业务组合合理化：决定应该从事的业务 / 64

·什么是业务组合合理化 / 65

·什么情况下使用业务组合优化70

·如何优化业务组合 / 72

第6章　零基：合理说明保留什么，不是砍掉什么 / 78

·什么是零基 / 78

·灵活、全面的成本手段 / 83

·什么情况下使用零基 / 84

·如何针对能力开展零基 / 85

第7章　调整运营模式：重新界定关键工作的开展地点 / 95

·运营模式的要素及原型 / 96

·什么情况下重构运营流程 / 102

·如何重构运营模式 / 103

第8章　外包：让外部供应商为你创造价值 / 114

·什么是外包 / 114

·什么情况下使用外包 / 118

·外包流程：如何发挥效用 / 120

第9章　布局优化：反思经营和管理的地理位置 / 132

·什么是布局优化 / 132

·什么情况下使用布局优化 / 137

·布局优化：如何发挥效用 / 140

第10章　卓越流程：简化工作并将官僚主义降至最低 / 149

·什么是卓越流程 / 150

·什么情况下使用卓越流程 / 156

·卓越流程指南 / 158

·将卓越流程与其他成本手段相结合 / 165

第11章　跨度和层级：组织扁平化和授权 / 169

·什么是跨度和层级重组 / 169

·什么情况下使用跨度和层级重组 / 174

·如何重组跨度和层级：五步通向更高效的组织 / 176

第12章　战略性供应管理：从采购中攫取更多价值 / 184

·什么是战略性供应管理 / 184

·什么情况下使用战略性供应管理 / 189

·付诸现实：战略性供应管理指南 / 191

第13章　数字化：以技术改变竞争 / 201

·什么是数字化 / 201

·什么情况下使用数字化 / 204

·如何实现数字化 / 207

第三部分　应对成本重组：如何管理和保持变革 / 215

第14章　开展成本转型：动员、推广和保持 / 216

·第一阶段：梳理和变革蓝图 / 218

·第二阶段：制定详细的设计方案 / 223

·第三阶段：实施 / 229

第15章　士气、情绪和期望：重组过程中的领导力 / 236

·焦虑和不安 / 237

·第一阶段：谁的机遇 / 240

·第二阶段：焦虑浮现 / 242

·第三阶段：混沌中的曙光 / 245

第16章　人的因素：做好准备，迎接变革 / 254

·以文化引领的变革管理项目的组成要素 / 256

·第一阶段：梳理和变革蓝图 / 260

·第二阶段：制定详细的设计方案 / 264

·第三阶段：实施 / 274

第17章　保持精实增长 / 279

·战略手段：将战略落实为绩效 / 280

·运营手段：按计划开展实施 / 284

·组织手段：分配责任和奖励成本意识 / 287

·文化手段：放飞个人 / 289

·意识和可持续性：扬帆远航 / 292

注释 / 294

鸣谢 / 296

作者简介 / 300

后记　中国企业如何精实增长 / 302

维奈·库托（Vinay Couto）

普华永道思略特人力及组织战略咨询业务主管合伙人兼精实增长平台全球主管合伙人，常驻芝加哥分公司。他主要为汽车、航空、制药、生命科学、广播传媒、包装消费品、零售、银行、高科技及保险行业内客户提供服务。他曾凭借创新性的客户咨询服务三次获得思略特的专业卓著奖。

库托先生是哥伦比亚大学工商管理学硕士，伦敦大学帝国理工学院化学工程学一等荣誉学士。

约翰·普兰斯基（John Plansky）

普华永道思略特前美国业务主管合伙人兼金融服务咨询业务合伙人，常驻波士顿分公司。他是通过重组全球信息技术职能部门和后台运营而为金融机构提升价值的专家，在利用信息技术协助证券公司投放新产品和搭建全球运营模式方面具备丰富的经验。加入思略特前，他曾担任NerveWire公司首席执行官和维布洛公司 （Wipro）证券行业服务负责人。

普兰斯基先生是布朗大学生物物理学学士。

德尼斯·卡格拉（Deniz Caglar）

普华永道思略特人力及组织战略咨询业务合伙人，常驻芝加哥分公司。他在组织设计、企业职能效力效率、共享服务和外包/离岸外包方面具备丰富的经验。他主要为包装消费品和零售行业的客户提供服务，同时也服务于汽车、消费者服务、金融服务、医疗、工业品、生命科学、交通运输、高科技和公共事业等行业客户。

卡格拉是西北大学运筹学博士、机械工程学学士及硕士。

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文化的更替不像淘汰旧机器那么简单，否则文化从一开始就变味了！但是你可以调整文化体系中某些实效性更强的齿轮。通过借力当前文化中充满正能量的各种因素以及情感的力量，使其服务于你希望实现的变革，从而在不能改变文化的情况下发挥其作用。

我们建议变革管理活动侧重于关键的少数行为。随着时间的流逝，当这些行为得以转变后，它们将根植于文化之中并影响着大家的思维方式。

确定机遇和速赢

描绘出未来的画面（哪些会变，哪些不会变），让好处切实可见（对员工、客户和企业意味着什么）。最为理想的编个理由则在合理解释的基础上更进一步，将情感因素纳入其中，做到激励进取又顺理成章。除了讨论财务目标外（例如，收入增长和利润改善），它还利用到荣誉感的源泉（例如，客户服务、行业领袖地位，以及企业的使命、价值观或历史），认识到了企业的优势和成就，生动地描绘出人人愿意为之奋斗的宏伟蓝图。

整个第一个阶段中都可能需要致力于在领导层之间达成一致。首席执行官和少数早期的支持者必须将整个高管团队团结在自己周围，但也需要认识到有些人可能永远不会坚持到底，需要与他们分道扬镳。达成共识不可能仅仅通过一次会议或对话就能实现，需要长时间的积累。第一阶段中的三四次指导委员会正式会议是达成共识的首个渠道，通过评估现状并讨论各类方案能说服部分高管。但这三四次会议并不足够，有些高管需要由值得信赖的同僚或首席执行官一对一地开展坦诚的对话。他们需要提出自己的顾虑，希望得到应有的重视。

关键行为一般选三种，侧重少数行为能使得精力花在最重要的方面。行为主题必须按职位和级别落实到特定的职能部门或团队。

首席执行官必须亲自说明理由，首先需要对商业环境以及企业现状（困境）进行令人信服的、诚恳的分析，让大家清清楚楚地认识到为什么必须开展这些重大变革。

这种分析必须从市场的角度开展：必须与客户需求有着明确的联系，必须准确地阐明竞争对手的情况，必须说清楚企业的差异化能力并强调将资源重新导入的重要性。

首席执行官并不需要厘清细节，但需要明确挑战的量级。详细的路线图并非启动变革的必要条件，过于详细的计划会让大家将注意力都放在细节上面忽略了更远大的目标。即使能提供翔实的计划，此举也会断绝了大家参与修订完善工作的机会，而修订完善的过程对于产生新的想法额确保全员朝着同一个方向努力而言都至关重要。

在变革的早期，该领导人将各位高管召集起来开了一次群策会，说明了变革的理由，要求他们每个人都用自己的话说明为什么要亲自参与转型。通过要求他们经过深思熟虑说明自己所应承担的责任，该领导人针对艰巨的任务建立了真诚的共识。

公开的认同是另一种激励因素。一位首席执行官让最怀疑集约化的高管负责实现集约化的各项举措，公开地认同各项举措的成败，并且强迫该高管脱下部门的制服改而带上有企业标识的帽子。

明确地制止对过往行为的责难和处罚。

避免将员工放到对立面，恐惧的清晰不利于拥抱变革。

转型的早期发现并展示速赢，能以较低的转换成本在较短时间内实现较大规模节省的削减项目。

不盈利的产品中有四分之三销售给了在其他方面能带来丰厚利润的客户，那么为了留住这些客户，这些损失属于可接受的成本。

对于基本能力：将成本水平降到低于竞争对手的水平，通过将人员配置水平降至最低限度并采取低成本劳动力模式，从而提升效率。

对于必备能力：降本增效，保持质量“够好足矣”

对于差异化能力：大力投资，以达到期望的水平，针对质量、创新和生产力开展设计

外包的价值创造主要有三种重要途径：

1. 将固定的劳动力成本转变为随业务量波动而上下变化的可变成本。

2. 通过供应商具有高度竞争力的劳动力成本、经验、规模和平台来提升效率。

3. 借助供应商在自动化和其他技术上的投资实现流程转型，不断推进持续改善和生产力的逐年提升。

书籍介绍

普华永道思略特管理咨询公司倾注了累计70余年的经验，帮助企业开辟了一条“精实增长”之道，即在“节食瘦身”之外，不断投资核心能力，通过资源配置释放增长的潜力，实现增长的良性循环。

“精实增长”意味着围绕企业的整体战略，构建实现战略的业务、措施和能力，对资源和成本结构进行有针对性的调整。几乎所有的精实增长型企业，都在以下三个方面坚持不懈、始终如一：

·聚焦少数差异化能力，即比其他企业做得更好的方面。

·围绕能力调整成本结构。

·设计适合增长的组织。

身为管理者的你，无论是希望促进企业的增长、引导企业的业务转型，还是对企业开展重组，都能在本书中找到有关如何细致有效地削减成本的各种战略、翔实案例和操作指南，并在经过历练之后，以更强的姿态迎接增长。