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时至今日，即便华为的产品被越来越多的人熟知，但对大多数人来说，华为公司依然是一个隐秘的存在。人们仅能从一串令人咋舌的数字想象这个庞大的商业帝国：在世界500强榜单排名第83位，在全球拥有17万员工，运营商、企业、终端三大业务实现年收入5216亿元，净利润达371亿元人民币……然而华为内部是如何工作的？华为是如何管理团队和运营企业的？华为如何研发产品和销售？关键时刻，华为是如何变革和超越的？华为成功的秘密究竟是什么？下一个倒下的是华为还是再创辉煌？……本书作者多年来深入观察华为，将其作为中国标杆式企业的样本进行分析，历时5年，研究包括任正非、孙亚芳在内的40余名华为高层，走访华为总部、分公司，拜访行业研究者、竞争对手，积累100余万字的一手资料，包含诸多未公开的任正非内部讲话。本书详尽地讲述了华为创立30年来奋斗、变革、壮大、超越的全过程，展现其间的艰苦细节和丰富内幕，梳理华为独特的管理经验、企业文化、运营模式、企业战略……华为，是中国企业飞速发展的一个缩影，其成长路径根植于中国巨量的消费人群和时代变革背景，它在政策局限、国有资本对峙、跨国巨头的夹缝中走出一条独特的奋进之路，为中国企业的成长提供了可堪借鉴的经验和智慧。读懂华为，你就读懂了中国商业的全部秘密！

第一章  从苦难中走出来1.少年时代：父亲与母亲2.有痛有乐的大学生涯3.军队生涯4.失意中的曙光第二章   创华为：开局时代1.从交换机做起2.行业的“破”与“立”3.做拥有时代特色的产品4.改变危机的方法5.同甘共苦的烙印——虚拟受限股第三章  崛起之机1.依托技术，自主研发2.万门机与李一男3.战术论4.“巨大中华”第四章  华为“狼道”1.“战”贝尔2.“阻”港湾3.“退”北电4.“驱”朗讯5.“击”中兴第五章  开疆辟土：走出去才能有大发展1.进击香港2.俄罗斯的市场转变3.突破非洲与拉丁美洲的困局4.拓展中东与亚洲市场5.征战欧洲6.逐一击破第六章  与巨人同行1.诉讼为端2.坚决反击，绝不退让3.不对立，不妥协4.艰难的美国之行第七章  强化内核1.向IBM学管理2.管理矩阵3.重建财务体系4.《华为基本法》第八章  推动人才管理机制的改革1.市场部大辞职2.末位淘汰制3.用轮换制度来激活人才4.为人才打造更好的成长环境5.干部需要从一线选拔第九章  市场与客户的新规划1.以技术为导向到以客户为导向2.决策权向一线转移3.新的生存法则：共生共荣4.高、中、低市场，一个也不落下5.任正非的“管道战略”理论第十章  华为新时代1.云计算的未来 2.从设备制造商，到IT供应商3.产品“零缺陷”化4.数字化转型风起云涌5.一个更“智能”的华为第十一章  关于任正非1.不管怎么样，活下来2.关于43岁3.低调的本质4.商界偏执狂

孙力科，知名财经作家，致力于对中国当代成功政治、财经人物的研究和挖掘，力图从一个普通人的角度展现他们的奋斗历程和内心世界，尤其是对于中国财经人物有着深入的了解，多年来深入研究任正非和华为，著有《任正非传》《任正非：商业的本质》等书

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    当华为征服一个又一个对手后，开始在国际市场上进行扩张，以确保国内、国际双线作战，而这个时候它遇到了一个强大的对手——北电网络公司。北电网络是加拿大的通信制造商，以大型排队机称霸市场，长期以来都在国际市场上呈现一家独大的状态，在中国市场上也具备很强的实力。从竞争中一路杀出的华为想要稳坐中国通信产业的半壁江山，想要在国际市场上立足，它这只刚刚发育起来的虎崽就不得不去碰北电这只猛虎。不过，任正非从来不打无准备的仗，早在双方交战之前，华为就对北电做了全面的调查。他们发现北电的设备固然好，但其根基在国外，对于国内市场有些无暇顾及，从而导致这家公司的服务存在一个很大的漏洞，比如当中国市场的设备出现问题时，远在国外的研发维修小组往往很难及时响应，这就让它白白流失了很多客户资源。而任正非带领的华为就像是一匹狼：“如果让它看到你的劣势，它会乘胜追击，让你毫无还手之力。”针对对手的弱点，任正非快速制订了新一轮的商战计划，那就是建立起一个比平时响应速度更快的服务小组，对用户进行实时反馈，只要用户遇到问题，无论何时何地，他们都会第一时间赶到，积极提出解决方案。任正非的目的很明确，既然北电无法对用户提供最及时、最周到的服务，那么华为就干脆从服务入手，借助良好的服务赢得口碑，赢得客户的信任。对于竞争对手来说，“以己之长攻人之短”是一个最基本的策略，但任何一个有自知之明的企业都会强化和完善自己的弱点。北电意识到了华为针对性的部署后 ，开始积极应战 ，主动强化自己的应急机制，它在国内和国外市场纷纷建立了可以随时与总部联系的通信点，从而减少了烦琐的程序。双方在中国市场不断交锋，华为的优势开始逐渐被削弱。不过随着竞争的继续，北电渐渐浮现出很多问题，并出现了严重的分裂迹象。2006年，北电经过内部洗牌，迎来了一位新的CEO，新上任的舵主在中国重新部署了企业战略，并在北京和广州两地增加了研发中心。一年之后，北电又在上海建立了运营中心，并且将整个供应链搬到了中国。这些改革并没有为北电带来什么变化，因为这家跨国企业此时已经病入膏肓，它还没与华为一决高下，就开始面临四分五裂的危险。2009年1月9日，北电的高层管理者聚集在多伦多机场附近的会议室，商讨北电的未来，这家曾经具有国际竞争力的跨国公司，无论如何也想不到自己如今会走到这一步。曾经的意气风发早已不在，如今的他们只想尽快结束这一切。随后，北电的高管和专家向董事会提交了一份陈述报告，将当前的问题阐明，并将随后会发生的事情做了预判。陈述报告里公布了2008年北电第四季度的收入情况，持续下降的现实让北电高管再无反击的信心。

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“将指挥系统搬上一线”成为华为解决问题的一个突骏口，公司开始提倡“谁离客户最近，谁就是领导阶级”，把指挥决策中心住一线迁移，对一线充分授权，从而避免高层不授权、中层不决第的情况出现。2009年，任正非发表了《让听得见炮声的人来决策》的并话，并重点提到：“应该让听得见炮声的人来决策。后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是由拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”

“让听得见炮声的人来决策”是公司采取的“去中心化”战略的一部分，目的就是为了弱化领袖的角色，让决策权主动向一线靠拢。只要线员工察觉到市场的变动就可以直接做出相关的调整，而企业的生产研发部门也能依据一线员工提供的市场信息而明确研发的方向，这样就确保了华为的技术可以为客户服务。

为了保证决策权向一线转移，华为公司同步展开了组织结构及人力资源机制的改革，目的就是从过去的集权管理过渡到分权制衡管理，让线拥有更多的决策权，以适应千变万化的市场环境。不仅如此，华为人还开始意识到决策权转移的关键在于缩短流程，而流程改革应该倒着来，从一线往回梳理，减少一些不必要的机构和部门，毕竟平台（支撑

部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门）只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，因此并不是越多越好、越大越好、越全越好，企业想要实现改革，就要减少平台部门，减轻协调量，精简平台人员，自然效率就会提高。

此外，华为还借鉴了代表处系统部以客户经理、解决方案专家、交付专家为“铁三角”的组织机构，以及轻装及能力综合化的美国海军陆战队式的一线组织结构，成功地将决策权转移到一线部门。到了2010年，华为已经建立起比较灵活的组织机构，可以顺利应对市场的变动，至此华为的管理体系改革进人了一个新的高度，而华为的市场开拓战略也进入了一个新的层次。

任正非曾经说过：“我们要敏一个管道操作系统，下面燥年管着面中间平台是网络集成，对上还要能开放，把所有内客接蓝来，文现管道的三点衔接，即任何两个点经过一个转接点就能接通。”这是华为在新时期的一个重要定位，随着信息技术的发展，这个定位需要得到强化。不过很多人对于管道的概念并不清楚，也不清楚什么是管道战略。

按照华为人的说法，华为管道战略中的管道是一种面向技术视角、产业视角的用来承载信息的数字管道体系。如果拿中国的水系来做比喻，那么在这个管道体系中，网络终端（例如手机）就像是水龙头，只要水龙头一开，水（信息）就能流出来，信息就可以不断产生，并提供给消费者消费。企业网络相当于支流和城市管网，企业的数据中心就像是水库，支流越宽，城市管网铺得越好，那么管道就可以收集更多的水，这个时候内部的信息交换会更加频繁和发达，信息化程度也就越高。如果把目光放得更远一些，那么移动宽带、固定宽带是黄间和长江，数据中心解决方案就是洞定湖，骨干网解沈方案则是太平洋，它们负责处理和传输从各个支流汇聚过来的数字洪水。

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书籍介绍

一部中国式企业的浩荡成长史！

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时至今日，即便华为的产品被越来越多的人熟知，但对大多数人来说，华为公司依然是一个隐秘的存在。

人们仅能从一串令人咋舌的数字想象这个庞大的商业帝国：在世界500强榜单排名第83位，在全球拥有17万员工，运营商、企业、终端三大业务实现年收入5216亿元，净利润达371亿元人民币……然而华为内部是如何工作的？华为是如何管理团队和运营企业的？华为如何研发产品和销售？关键时刻，华为是如何变革和超越的？华为成功的秘密究竟是什么？下一个倒下的是华为还是再创辉煌？……

本书作者多年来深入观察华为，将其作为中国标杆式企业的样本进行分析，历时5年，研究包括任正非、孙亚芳在内的40余名华为高层，走访华为总部、分公司，拜访行业研究者、竞争对手，积累100余万字的一手资料，包含诸多未公开的任正非内部讲话。本书详尽地讲述了华为创立30年来奋斗、变革、壮大、超越的全过程，展现其间的艰苦细节和丰富内幕，梳理华为独特的管理经验、企业文化、运营模式、企业战略……

华为，是中国企业飞速发展的一个缩影，其成长路径根植于中国巨量的消费人群和时代变革背景，它在政策局限、国有资本对峙、跨国巨头的夹缝中走出一条独特的奋进之路，为中国企业的成长提供了可堪借鉴的经验和智慧。

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